Wie moet er nu eigenlijk gecoached worden?
Ik heb ze talloze keren voorbij zien komen: cliënten die op hun werk klem komen te zitten door falend of zelfs grensoverschrijdend leiderschap. Als ze tegenover me zitten bij de intake en ik vraag “wat brengt jou hier?” zijn er meteen tranen. Mijn aandacht lijkt precies te raken aan wat ze zo hebben gemist: iemand die eenvoudigweg luistert.
Vaak hoor ik dan verhalen over leidinggevenden die hen negeren, onbetrouwbaar zijn of verbaal tekeergaan en over afdelingen met een verziekte sfeer, waarbij de een na de andere medewerker uitvalt of vertrekt.
De tranen zijn een direct gevolg van alle opgekropte spanning die eruit komt, als ze eindelijk hun verhaal kunnen vertellen. Niet dat ze dat nooit geprobeerd hebben, maar in hun organisatie zijn ze vaak nauwelijks gehoord. Of ze zijn wel gehoord, maar wat ze zeiden werd ter kennisgeving aangenomen. Vaak krijgen ze meteen ook een subtiele jij-bak terug en in sommige gevallen voelde het überhaupt te onveilig om hun mond open te doen.
Ze stellen mij dan de vraag: “hoe kan ik beter omgaan met deze leidinggevende?” of “hoe zorg ik ervoor dat ik niet zo bang ben voor hem of haar?” Ze zien heus wel dat deze leidinggevende gedrag vertoond dat niet door de beugel kan, maar er is ook twijfel. Stel ik me niet aan? Zie ik het misschien niet goed? En daarmee zoeken ze het probleem bij zichzelf. Als zij nu maar weerbaarder, sterker of assertiever zouden zijn, dan komt het misschien wel goed, is de gedachte.
Sommige van deze cliënten blijken dan een persoonlijke geschiedenis te hebben, waarin er een vergelijkbare vorm van ‘emotioneel arm’ leiderschap was. Waarbij ‘leiderschap’ refereert aan ‘ouderschap’: ervaringen als kind of jongvolwassene met ouders of andere belangrijke ouderfiguren. Ze hadden bijvoorbeeld ouders die weinig beschikbaar waren en onvoldoende afgestemd op hun behoeften, of ouders die plots konden uitvallen en daardoor onveilig aanvoelden. Soms zijn de verhalen nog veel schrijnender en heftiger. Het is nooit een een-op-een kopie, maar “hier en nu” resoneert dan met “daar en toen”.
Vanuit een dergelijke persoonlijke geschiedenis ontwikkel je overlevingsmechanismen. Je leert als kind om op ‘schrale grond’ te overleven en met weinig genoegen te nemen. Je leert emoties te onderdrukken omdat jezelf kenbaar maken gevaarlijk of pijnlijk was. Vanuit dit jong aangeleerde patroon blijf je als volwassene lang volhouden en de oplossing steeds bij jezelf zoeken.
Want dit is wat je als kind hebt geleerd. Een kind dat opgroeit op ‘schrale grond’ kan nu eenmaal niet de schuld bij de omgeving (ouders of andere belangrijke volwassenen) leggen. Een kind vraagt zich altijd af ‘wat is er mis met mij?’ in plaats van te concluderen dat de omgeving niet goed voor ze is. De mate van hardheid richting zichzelf (wat er allemaal niet goed aan ze is), is daarbij vaak rechtevenredig met de mate van ‘ongezondheid’ in de omgeving, die ze ooit aantroffen.
Ontwikkelingspsychologisch gezien is dit mechanisme goed te begrijpen, want als kind kun je je niet permitteren om te voelen dat ouders niet goed afgestemd zijn op jouw behoeften. Of erger nog, je beschadigen. Je bent totaal afhankelijk van ze en daarom is het idee dat zij niet goed voor je zijn, te groot en pijnlijk om binnen te laten. Je moet ze als het ware ‘heel’ laten. De overtuiging dat het aan jou ligt geeft tenminste nog hoop op verandering. Als jij nu maar zus-of-zo zou zijn, dan komt het misschien nog goed. Zo wordt een hardnekkige illusie en overtuiging geboren.
Het interessante is dat de werkomgeving vaak precies deze hardnekkige overtuiging versterkt. Bijvoorbeeld via de suggestie dat jij maar in coaching moet om met de lastige leidinggevende om te gaan. Dan ligt het dus toch weer primair aan jou.
Uiteraard moet de nuance gemaakt worden dat niet iedereen die te maken heeft met falend leiderschap een dergelijke persoonlijke geschiedenis heeft. En al helemaal niet dat dit betekent dat het ‘dus je eigen schuld is’. Toxisch of grensoverschrijdend leiderschap is voor iedereen moeilijk om mee om te gaan, zelfs al kom je uit een stabiel en liefdevol nest. En de eerste stap is dan: haal je zelf uit deze omgeving.
Hiermee blijft de kern van het probleem helaas bestaan, want de betreffende leidinggevende blijft gewoon doorgaan met het onwenselijk gedrag. In de settings waar ik veel voor werk (o.a. universiteiten en andere non-profit organisaties) zie ik leidinggevenden waarvan iedereen weet dat ze niet functioneren, maar die tot hun pensioen op hun plek blijven zitten. Voor de medewerkers die hiermee te maken hebben is dat een hard gelag. Niet zij worden beschermd maar de leidinggevende. Dat voelt enorm eenzaam en roept vaak gevoelens van woede en onmacht op. Als je dan ook nog eens naar coaching gestuurd wordt omdat je moet leren om beter met je woede om te gaan, is dat een pijnlijke omkering van de dader-slachtoffer dynamiek.
Is het dan niet zinvol om cliënten die met zo’n baas te maken hebben te coachen? Jawel, dat is zeker zinvol. Maar de uitkomst van mijn begeleiding is dan eerder dat cliënten gaan inzien dat het niet zozeer aan hen ligt en dat hun emoties normaal zijn. Dat ze milder leren kijken naar hun zogenaamd ‘gebrek aan assertiviteit’ of ‘te grote gevoeligheid’. Dat ze inzicht krijgen in het patroon van ‘de schuld bij zichzelf leggen’ en hoe dit misschien verweven is met hun persoonlijke geschiedenis.
En dat ze nu ook mogen kiezen voor een plek die meer voedend voor ze is.
